Деловое общение

Огромное количество современных технологий, которые окружают нас, способствуют тому, что мы теряем навыки живого общения. Мы пишем e-mail или говорим по телефону чаще, чем общаемся лично. А значит – и отвыкаем следить за языком жестов. Однако ученые утверждают: то, что вы говорите, значит гораздо меньше, чем то, как вы это говорите. Поэтому если вы хотите достичь успеха в бизнесе и построить удачную карьеру, вам нужно следить:

1.За своим голосом. Избегайте слишком высоких и резких звуков. Постарайтесь, чтобы ваш голос звучал мягко и приятно для уха слушателей. И не спешите – слишком высокая скорость речи заставляет собеседника подсознательно воспринимать вас как неавторитетную личность.

2.За своей позой и жестами. Вот самые распространенные негативные жесты, которых стоит избегать самому и обращать внимание на их появление у собеседника:

Скрещенные на груди руки означают, что собеседник занимает оборонительную позицию или не заинтересован в том, что вы ему говорите. Чем крепче сжаты руки и чем выше они скрещены на груди, тем ярче выражена его негативная эмоция.

Если собеседник теребит волосы – это выдает его страх, опасение, неуверенность в себе.

Если он постукивает ногой по полу, качает ею – это означает нетерпеливость или желание поскорее закончить ваш разговор.

Постукивание ручкой или карандашом по столу чаще всего означает скуку — вашему собеседнику, очевидно, надоело вас слушать. 

Покачивание на стуле или на каблуках выдает в собеседнике инфантильную личность или означает, что он чувствует себя незащищенным, ему некомфортно находиться в данной обстановке.

Если собеседник, сидя на стуле, принимает слишком расслабленную позу – он создает впечатление слишком ленивого или высокомерного.

Пожимание плечами сигнализирует о том, что ваш собеседник не верит в то, что было сказано. Даже если это сказал он сам.

Потирание уха означает, что собеседник колеблется и не может принять окончательное решение.

Если собеседник постоянно прикасается к лицу – это признак нервозности или нечестности.

Если он поворачивает шею из стороны в сторону – это может означать, что он испытывает стресс или… флиртует.

Потирание рук означает, что собеседник о чем-то беспокоится.

Ошибки в деловом общении

Деловое общение обычно выделяется в отдельную категорию при рассмотрении общения как умения вести себя с другими людьми. Причиной этого является выраженная направленность данного вида общения на достижение успеха в служебной деятельности и бизнесе. Таким образом, ошибки в деловом общении снижают вероятность достижения желаемого результата.

Существует несколько методов воздействия на других людей в процессе делового общения. К ним относятся убеждение, внушение и принуждение. Убеждение основано на влиянии на собеседника фактами, доказательствами, логическими выводами. В связи с этим необходимо заранее готовится к деловому общению. Для приведения собственных мыслей в порядок можно записать в тезисном виде основные моменты. Одновременно с этим серьезной ошибкой общения является неготовность человека к восприятию информации, не соответствующей его представлениям. Иногда люди пытаются действовать с помощью метода внушения, основанного на влиянии авторитета, вере в безошибочность говорящего и подчиняющегося принципу «Делай как я!». Этот метод часто используется родителями, учителями, руководителями. Но в обычном деловом общении данный метод является ошибкой и демонстрирует плохую подготовку к общению. Это же относится и к принуждению, которое может быть оправдано только возникновением каких-либо экстремальных ситуаций, требующих быстрых действий.

Другие ошибки, допускаемые в деловом общении:

• Нарушение временных договоренностей. Пунктуальность является одним из главнейших факторов, определяющих успешность любого бизнеса и затрагивающая в процессе общения несколько взаимодействующих сторон. В связи с этим человек, позволяющий себе опаздывать, не только может внести незапланированное изменение в график деятельности партнера по общению, но и демонстрирует неуважительное отношение к самому партнеру по деловому общению.

• Не соблюдение конфиденциальности. Ошибкой делового общения является информирование других людей о результатах, процессе, планах, идеях, если это не было оговорено заранее с теми людьми, которых это касается.

• Неприветливое общение. Доброжелательности и приветливость в деловом общении часто являются определяющими факторами, влияющими на достижение результата. Давно замечено, что люди скорее соглашаются с теми собеседниками, которые им приятны.

• Неряшливый внешний вид. Так же как и предыдущая ошибка делового общения, эта ошибка влияет на восприятие участника общения другими людьми. Особое значение, кроме традиционно важной чистоты и аккуратности, имеет соответствие одежды принятым нормам в деловом окружении.

• Косноязычие и безграмотность письма. Если ваш деловой партнер, вместо изучения полученного делового предложения, будет изучать написанные предложения на наличие грамматических и прочих ошибок, то это может стать неосознанной причиной отказа от сотрудничества.

• Собеседник не является полноправным участником общения. Для получения желаемого результата от делового общения необходимо также учитывать мотивы общения партнера.

Основные правила беседы

Во время беседы основным правилом является безусловное уважение к собеседнику. В большинстве случаев правила хорошего тона не позволяют обсуждать денежные дела, физические изъяны, болезнь собеседника или окружающих. Как правило, разговор не должен касаться окружающих, следует избегать тем, которые могут дать повод к обвинению вас в злословии. Недопустимо делать личные выпады, неприязненные замечания в адрес собеседника.

Следует избегать разговора повышенным голосом, тактично уходить от тем и вопросов, при обсуждении которых вы или ваш собеседник можете `вспылить`. В разговоре старайтесь избегать назидательности, проявления невнимания к сказанному собеседником, стремления поспешно выставить `оценки` сказанному им. В то же время плохое впечатление оставляют и те, кто всегда готов немедленно согласиться с любым высказыванием.

Умелый собеседник всегда найдет возможность дать высказаться говорящему, короткими репликами направляя суть разговора. Умение слушать, выдержать паузу высоко ценится в обществе. Искусный собеседник не станет пререкаться, разговаривать приказным или угрожающим тоном, постарается не давать навязчивых советов.

Старайтесь максимально концентрировать свое внимание на собеседнике, реагировать на сказанное им жестом, взглядом, междометием или ремаркой. Невнимательность может расцениваться как высокомерие и бестактность.

В большинстве случаев общения в протокольных ситуациях не следует задерживать внимание собеседника больше, чем на десять минут — иначе вас могут посчитать назойливым человеком. Старайтесь постепенно обновлять круг собеседников, вовлекая их в разговор и переключаясь на новые, их интересующие темы.

Затянувшийся разговор можно в большинстве случаев прекратить под предлогом необходимости налить стакан воды, пополнить запас закусок на тарелке, позвонить по телефону и т. п.

Одежда в деловой жизни

Проблемы одежды в различных обстоятельствах деловой жизни уже неоднократно затрагивались в предыдущих статьях. Сейчас мы подробнее рассмотрим общие принципы подбора аксессуаров гардероба, позволяющие одеться в соответствии с требованиями вкуса и этикета.
Прежде всего, важно одеваться сообразно случаю. Одежда должна быть отличного качества и в хорошем вкусе. Еще важнее быть опрятным и хорошо ухоженным. Главным же является отношение человека к себе, к окружающим, к своей работе.

Общий подход к подбору одежды заключается в следующем:
* обратитесь к консультанту по модной одежде или к человеку, который одевается в хорошем деловом стиле;
* не следуйте слепо каждому последнему направлению в моде;
* подражайте вашему руководству в тонах одежды;
* если в вашей организации или фирме приняты какие-либо нормы одежды, придерживайтесь их. Выбирать одежду также следует вдумчиво и осмотрительно. Прежде всего обдумайте, какую сумму вы хотите потратить на одежду. Затем смотрите на качество — прослужит ли она больше одного сезона? Быть может, это нечто экстравагантное, что через год выйдет из моды?

Кроме того:
* учитывайте профиль работы и стиль компании, в которой вы работаете;
* очень важно, чтобы вещь хорошо на вас сидела. Ведь она может быть модной и из хорошего материала, но не подходить вам;
* обратите внимание на фасон и цвет: соответствуют ли они вашему цвету волос и кожи, подходят ли вашей фигуре?
* запомните: качество предпочтительнее количества. В деловой одежде — чем меньше, тем лучше;
* как в монастыре, забудьте про сексуальность — не выставляйте напоказ свою грудь, бедра, ноги.

17 приемов манипуляции в деловом общении и способы их нейтрализации

В основе любого делового взаимодействия лежит общение. В отличие от личностного, деловое общение не является самоцелью и кроме получения удовлетворения от него самого выступает одним из средств совместной деятельности людей, ее инструментом. Эффективное использование механизмов делового общения позволяет значительно улучшить качество взаимодействия, добиться успехов в бизнесе. Но, как любой инструмент, общение можно использовать с разными целями. Использование приемов коммуникации, истинная цель которых не совпадает с декларируемой партнеру по общению и несет ему явный или скрытый урон, называется манипуляцией.

Манипуляция как способ оказать скрытое психологическое воздействие на собеседника с целью добиться выгодного для себя поведения постоянно используется в бизнесе. Различные приемы и уловки позволяют заключить более выгодные контракты, подтолкнуть партнера или клиента к нужному решению. Рассмотрим основные приемы психологических манипуляций в деловом общении, в основе которых лежит использование свойств человеческой психики.

Наиболее часто встречающимся приемом манипуляции выступает комплимент — небольшое преувеличение достоинства, которое адресат желает видеть в себе. Прием основывается на естественной для человека жажде быть положительно оцененным окружающими и позволяет создать позитивную атмосферу, расположить собеседника, а при необходимости ослабить его критику. Комплимент должен быть кратким, небанальным и иметь под собой фактическую основу, то есть подчеркиваемое достоинство должно действительно существовать. При прямолинейном или излишне сильном восхвалении комплимент превращается в лесть, которая вполне может вызвать негативные чувства: неприязнь или обиду. Комплимент является одним из самых безобидных способов манипуляции и часто используется в переговорах как способ «подготовить» и расслабить партнера по общению, чтобы тот почувствовал себя свободно, менее критично относился к словам и действиям манипулятора.

Среди основных приемов манипуляции, целью которых является уже прямое вынуждение собеседника принять ошибочное, невыгодное для его позиции решение, выделяют:

1. «раздражение собеседника» — введение его из состояния психологического равновесия насмешками, обвинениями, упреками или иронией, что заставляет его нервничать и, в результате, принимать необдуманные решения;

2. «ошарашивание темпом» — использование быстрого темпа речи, требование принять решение «здесь и сейчас» под угрозой потерять «уникальную возможность» (например, скидки, «последний товар на складе», «специальное предложение» и т.п.);

3. перевод дискуссии в сферу домыслов — перевод полемики в русло обличения, чтобы заставить собеседника либо оправдываться, либо говорить о том, что не имеет никакого отношения к сути дела, тем самым тратя время и силы;

4. отсылка к «высшим интересам» — намек на то, что позиция собеседника затрагивает интересы тех, кого крайне нежелательно расстраивать («Вы понимаете, на что вы покушаетесь, когда не соглашаетесь с этим?»);

5. «Карфаген должен быть разрушен» — бездоказательное повторение одной и той же мысли так часто, чтобы собеседник к ней «привык» и принял ее как очевидную (метод оратора римского сената консула Катона Старшего);

6. «недосказанность в связи с особыми мотивами» — намек на то, что полная информация не может быть озвучена в связи с некими «особыми мотивами», о которых нельзя сообщить прямо;

7. «ложный стыд» — использование ложного довода, с которым оппонент не будет спорить после заявлений, типа «Вам, конечно же известно, что наука установила…», «Вы, конечно же читали о…», «Все деловые люди в курсе, что…», опасаясь во всеуслышание расписаться в собственной некомпетентности;

8. «использование непонятных слов в общении» — аналогично предыдущему, прием построен на нежелании оппонента признать, что он не знаком с данным термином;

9. «демонстрация обиды» — уход от ответа на нежелательный аргумент или срыв спор изображением обиды на поведение собеседника («Вы за кого нас тут принимаете?»);

10. «мнимое непонимание» — повторение доводов собеседника «своими словами» с намеренным искажением полученной информации («Другими словами, вы считаете…»);

11. «а что вы имеете против?» — требование к оппоненту предоставить критические доводы с последующим обсуждением его аргументов вместо аргументации предложенного тезиса;

12. «рабулистика» — преднамеренное искажение смысла высказываний оппонента, преподносящее их как забавные и странные («Ваш коллега договорился до того, что…»);

13. «многовопросье» — включение в один вопрос несколько мало совместимых с собой вопросов с последующим обвинением либо в «непонимании сути проблемы», либо в уходе от ответа на один из заданных вопросов;

14. «сведение факта к личному мнению» — сведение основанного на фактах аргумента оппонента к его личной позиции («Это всего лишь ваше личное мнение»);

15. «видимая поддержка» — мнимая поддержка доводов оппонента, направленная на то, чтобы успокоить его согласием, отвлечь внимание, а затем привести мощный контраргумент, создав впечатление очень основательного знакомства с данным тезисом, которое позволяет видеть его несостоятельность ( «Да, но…»).

16. «принуждение к однозначному ответу» — давление на оппонента с целью получить строго однозначный ответ «да или нет», причем сразу («Скажите прямо…»);

17. «мнимая невнимательность» — потеря нужных документов, пропуск аргументов или опасных доводов оппонента;

Противоядие:

Существует три основных метода нейтрализации этих и других приемов психологической манипуляции в деловом общении.

«Мимо ушей». Метод заключается в уходе от дискуссии, уклонении от прямых вопросов или смене темы разговора. Можно что-то уронить, отвлечься на мнимый телефонный звонок или попавшую в глаз соринку. Цель метода — выиграть время и увернуться от манипуляции.

«Расставить точки над i». Прямое заявление о том, что оппонент пытается вами манипулировать с обозначением его истинного мотива. «Скажите прямо, чего вы хотите? Чтобы я разозлился и отказался от своих требований?».

Контрманипуляция. Использование приемов манипуляции, позволяющих отбить атаку оппонента и вынудить его к принятию невыгодного для себя решения. Такая ситуация чревата резким обострением отношений и возникновению конфликтов. В ситуации открытого противоборства, безусловно, выиграет тот, кто вооружен не только знаниями, но и умением реализовывать их на практике.

Разрешение конфликтов.

Разрешение конфликтов в жизни – процесс сложный и неприятный. В конфликте каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую или противоположную по отношению к интересам другой стороны. Корпоративные конфликты могут возникать внутри компании (между собственниками и топ-менеджерами, а также между партнерами) или могут быть вызваны действиями со стороны конкурентов, рейдеров.

Существует определенная типология корпоративных конфликтов:

  1. Конфликты, связанные с неумышленным нарушением норм и процедур корпоративного права, воспринимаемым акционерами как посягательство на их интересы.
  2. Конфликты, возникающие в процессе попытки группы акционеров (стороннего инвестора) установить контроль над предприятием. В статистическом отношении данный тип конфликтов является лидирующим.
  3. Конфликты по поводу дивидендов. Конфликты между крупными и мелкими акционерами по поводу использования прибыли предприятия.
  4. Конфликты с топ-менеджерами. Конфликты между акционерами и топ-менеджерами акционерного общества по поводу эффективности управления компанией и добросовестности их действий.
  5. Конфликты, направленные на подрыв финансового состояния и конкурентоспособности акционерного общества. В настоящее время в практике встречаются довольно редко. Чаще всего выражаются в попытке поглощения акционерного общества или возбуждения в отношении него процедуры банкротства.
  6. Конфликты с участием миноритарных акционеров, направленные на побуждение акционерного общества или его крупных акционеров выкупить у миноритариев принадлежащие им пакеты акций по цене, превышающей их рыночную стоимость, или выплатить отступного для прекращения конфликта. Данный тип конфликтов становится все более распространенным в наше время.

Любой тип корпоративного конфликта, переходя в сферу судебного разбирательства, становится корпоративным спором.

Урегулирование споров

Разрешение конфликтов профессионалами выполняется по некоторой схеме. Также существуют определенные рекомендации и механизмы их предупреждения. Специалисты компании «Экспи» в своей практике сталкивались с большим количеством спорных. С их непосредственным участием выполнялось разрешение конфликтов и урегулирование споров разной сложности, поэтому главная рекомендация, как для собственников, так и для управляющих одна: в самом начале любого сотрудничества максимально четко документально прописывать правила и условия работы, оплаты, взаимной ответственности. Важно помнить – начать легко, закончить тяжело, поэтому не нужно забывать прописывать правила выхода из бизнеса.

Для предупреждения возникновения конфликтов с менеджерами высшего звена, собственники должны подписывать срочные контракты. Это существенно снижает риски возникновения непредвиденных ситуаций, в том числе конфликтных. Кроме прочего, существенными моментами контракта должны стать – право (или запрет) топ-менеджера иметь собственный бизнес, вменение обязанностей поддержания ликвидности (прибыльности) бизнеса, если да – то уровень, размер премирования и критерии расчета, условия досрочного расторжения контракта как по инициативе собственника, так и по инициативе управляющего.

Необходимо искать компромиссы и пути, по которым возможно провести урегулирование споров мирно. И пусть суд остается последней инстанцией в разрешении любых конфликтов. Бывают победы – хуже поражений, и поражения – лучше побед.

Конфликты в коллективе. Виды конфликтов

 Конфликты внутри организации можно разделить на следующие ос­новные виды:

 Внутриличностный:

  • - к работнику администрация предъявляет требования, которые ему сложно выполнить;
  • - требования по службе противоречат взглядам сотрудника.

 Межличностный:

  • - между руководителями подразделений за определение поли­тики организации;
  • - конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии меж­ду руководителем и работником;
  • - конфликты из-за получения более выгодной работы;
  • - конфликт из-за передела власти.

Между личностью и группой:

  • - конфликт работника с группой, в которой он работает;
  • - конфликт группы со своим формальным руководителем.

Между группами людей:

  • -    между разными подразделениями в организациями, например между службой производства и службой маркетинга, между от­делом персонала и производством.

Конфликты в коллективе. Причины конфликтов

 Причины конфликтов можно разделить на три большие группы:

  • проявление превосходства;
  • проявление агрессивности;
  • проявление эгоизма.

Проявление превосходства

 Для этого типа конфликтов характерны следующие фразы:

  • Приказ: «Я сказал».
  • Угроза: «Вы хотите, чтобы я задумался о вашем увольнении?».
  • Отрицательная оценка: «Вы ничего не понимаете».
  • Обвинение: «Всегда из-за вас я попадаю в глупые ситуации».
  • Снисходительный тон: «Как можно этого не знать?».
  • Категоричность: «Я знаю, о чем говорю».
  • Хвастовство: «У меня всегда все получается».
  • Навязывание своего мнения без желания собеседника: «Послу­шайте мой совет».
  • Перебивание: «Нет, это вы меня послушайте».

Все это сопровождается следующими невербальными сигналами:

  • Повышение голоса, подавление голосом.
  • Сокрытие информации.
  • Нарушение этики, например кража чужих мыслей и идей.
  • Подшучивание над более слабым.
  • Обман.
  • Напоминание о невыгодной или проигрышной для собеседника ситуации.
  • Перекладывание ответственности на другого.

Конфликты в коллективе. Разрешение конфликтов

Уклонение

Это фактически профилактика. Выбор такого стиля поведения, при котором конфликт не будет допущен. Далее проводится политика, при которой подобных конфликтов можно будет избежать.

 Сглаживание

Используется ссылка на авторитеты, перефразирование замечаний и требований, условное согласие — таким образом конфликт сглажи­вается, но не решается полностью.

Компромисс

Вариант, когда одна сторона соглашается с другой, но лишь частич­но. Компромисс может быть неэффективен в начале конфликта, по­тому как прекращает поиск наиболее эффективного решения.

Приспосабливание

Понижение своих стремлений и принятие точки зрения соперника.

Сотрудничество

Поиск решения, которое устраивает обе стороны. По статистике со­трудничество выбирается в качестве стратегии поведения в конфлик­те всего в 2-3% случаев. В конфликтах по «вертикали» между руко­водителем и подчиненным сотрудники в 1,5 раза чаще меняют свою позицию. Разрешение конфликта — от опыта руководителя в разре­шении конфликтов, от отношений, которые существуют в коллекти­ве, и от его собственной культуры.

 Живя совсем без конфликтов, человек рискует остановиться в своем развитии. Основное в конфликте — не поддаваться и не подавлять его, а управлять им.

 Последствия конфликтов

 Позитивные: решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сотрудничества, рост актив­ности, мотивации, стимуляция получения новых знаний, проявления себя, высказывание новых идей.

 Негативные: неудовлетворенность, ухудшение обстановки в коллек­тиве, разобщенность интересов сотрудников, снижение производи­тельности труда, накопление непонимания и напряженности в отно­шениях. Все это свидетельства того, что конфликт завершен неверно и с ним еще придется столкнуться.

Как справляются с конфликтами интроверты и экстраверты

Едва ли вы удивитесь, узнав, что экстраверты предпочитают (обычно неосознанно) переносить конфликт во внешнюю сферу, где он может стать предметом дискуссии, если не спора. Это происходит независимо от того, спорит ли экстраверт с интровертом или же с другим экстравертом. Вероятнее всего, экстраверт успеет познакомить всех и каждого со своей точкой зрения по данному поводу и заодно отточить её в процессе общения.

Большинство экстравертов просто  убеждены  , что ещё одно слово поможет им «прояснить этот вопрос» (разумеется, это слово часто перерастает в целую фразу, если не в целый отвлечённый трактат). Интроверты же, в свою очередь, тоже  убеждены  , но в обратном: если они услышат хотя бы ещё одно слово, то непременно повредятся в рассудке.

 За хорошие споры! 
 Есть типы, которым свойственно не допускать существования конфликтов вообще и которые предпочитают, чтобы разногласия всегда устранялись. Возьмём Мюррея: это ESFJ, раввин в одной военной организации. Он не выносил, когда среди членов его организации возникало даже вполне дружеское несогласие: он полагал, что за любым повышением голоса в споре последует полномасштабная ссора.

Для таких случаев Мюррей держал в ящике своего стола бутылку водки. Едва намечалось какое-либо столкновение, как Мюррей обегал комнату с бутылкой и стаканами в руках, заставляя обе стороны, участвующие в споре, провозглашать тост. Налив стаканы, он неизменно произносил: «В конце концов мы профессионалы и должны любить друг друга». Коллектив неизменно уступал ему, и все чокались друг с другом. Все уже знали, что после этого тоста Мюррей уйдёт с сознанием того, что он всех примирил. А уж тогда они могли свободно возобновлять спор.

 У экстравертов есть один недостаток: они могут наговорить так много и в такой короткий промежуток времени, что потом едва запомнят хоть что-то из сказанного. Конечно, они могут быть удивлены (если не шокированы) тем, что окружающие не только не уделили внимания их рассуждениям, но и ополчились против них. Это приводит ещё по меньшей мере к двум проблемам.

Во-первых, замечание, против которого все ополчатся, как это ни странно, будет пущено экстравертом в качестве пробного шара, с целью во всем разобраться, если не вовсе погасить конфликт. Во-вторых, когда экстраверт забывает, что именно он сказал, он подчас даёт начало новому столкновению – дебатам вокруг того, было ли вообще что-либо сказано, было ли это сказано так, как это услышали оппоненты, и была ли в этих словах заложена та мысль, которую все в конце концов уловили.

Противники 
В магазине, торгующем продукцией нашей компании, дела ведут этик и логик. Однажды мы спросили, как у них идут дела, и логик ответил, что ему часто приходится отчитывать одного из служащих, который не соблюдает инструкции. Этик добавил: «Да, и каждый раз, когда ты на него кричишь, я вынужден принимать его сторону, чтобы это компенсировать».

Последствия этого явления ещё более обостряются, если экстраверт, кроме того, является рационалом. Рационалы, как мы уже хорошо знаем, склонны к крайне решительным и определённым высказываниям: «Мне это нравится», «Мой ответ – нет» или «Сделайте это сейчас». Рациональный экстраверт может делать подобные заявления, не слишком следя за их смыслом и воздействием на окружающих.

Однако если нечто подобное услышит иррационал, и особенно иррациональный экстраверт, он может ответить на подобное заявление вопросом: «Что вы имеете в виду?», «Почему ты это сказала?» или «Ты действительно так решительно настроен по этому вопросу?» Между тем рациональный экстраверт, который подчас едва помнит, что он говорил, может дать на этот вопрос ещё один аналогичный ответ.

(Мы уже давно убеждены в следующем: если вы рациональный экстраверт, то вы будете уделять невероятное количество времени своей жизни защите всего того, во что вы, может быть, совсем не верите.) Примерно после трех-четырех пар вопросов и ответов обе стороны обнаружат, что отстаивают чуть ли не абсурдные позиции.

Если вы вступили в спор с рациональным экстравертом, помните следующее главное правило: рациональный экстраверт уже знает ответ и вопросы будут неуместны.
Едва ли можно найти лучшее подтверждение этого правила, чем случай с одним знакомым нам полковником (рациональным экстравертом), который как раз собирался покинуть свой офис, отправляясь в поездку на три дня.

 

Уже собираясь уходить и стоя в дверях, он обернулся к своему персоналу и своим командным, рационально-экстравертным тоном сказал: «На всякий случай: если, пока я в отъезде, возникнет какое-нибудь дело, решайте его при помощи следующих пяти „нельзя“: нельзя, нельзя, нельзя, нельзя и нельзя». Тут он отдал честь и отбыл.

Представьте себе, как трудно все это выносить интровертам. Как вы уже, вероятно, догадались, они справляются с конфликтами, говоря себе: «Надо собраться с мыслями и тщательно обдумать следующий шаг. Не раскрывайся, не выставляй себя дураком и не говори и не делай ничего, о чем потом пожалеешь. И главное, веди себя отстранение, спокойно и тихо».

Ничто не сопряжено для интроверта с таким физическим напряжением, как конфликт. В процессе спора, когда экстраверт выносит свои переживания наружу, интроверт стремится удержать их внутри. В результате у него развивается внутренний конфликт, напоминающий старую телерекламу одного лекарственного средства, где персонажа бьют по голове молотками, скручивают ему верёвками живот и зажимают его в тиски. Так у интроверта возникает беспокойство, появляется тревожность и стресс.

 Как показывают исследования, интроверты чаще оказываются склонны к таким стрессогенным заболеваниям, как язва и болезни нижней части кишечника.
 Как мы уже говорили, интроверты склонны болеть язвой, а экстраверты склонны становиться её причиной.

Очевидно, что когда интроверт оказывается вовлечённым в конфликт с экстравертом, ему не хватает такого преимущества, как «игра на своём поле»: все дело в том, что экстраверты составляют около 70% населения США, так что большинство конфликтов протекает у нас в словесной форме. Редко случается так, что один из участников спора, когда взаимное несогласие достигает высшей точки, говорит другому: «Знаешь что, изложи-ка все это письменно, а завтра я дам ответ». Не то что бы это неизменно было оптимальной тактикой: главное – понять, что всегда существует множество способов разрешения конфликта.

 Интроверт успешнее решит конфликт, если сможет немного выровнять условия игры. Далее в этой главе мы дадим несколько советов на этот счёт, общий смысл которых таков: в напряжённых конфликтных ситуациях вовсе не обязательно обходиться одним только повышением голоса на оппонента. Более того, обсуждение проблемы, вероятно, станет наименее эффективным способом разрешения конфликта, если у интроверта предварительно не будет времени для размышлений.

Как справляются с конфликтами сенсорики и интуиты

Когда два человека по-разному воспринимают одно и то же, очень трудно разобраться в том, насколько это различие в восприятии будет определять их дальнейшее общение.

Например, если вам кажется, что вся проблема в том, какими словами вы напишете записку, а мы посчитаем, что проблема заключается в самом содержании записки, то между нами наметится конфликт по поводу того, что такое настоящий конфликт. Следует помнить, что различия между сенсориками и интуитами вращаются вокруг способа получения информации, являющегося фундаментом для решений, которые затем принимаются.

Информация, получаемся сенсориками, представляет собой преимущественно факты и частности того, что было сказано или произошло. Для них важнее всего точные слова и точный ход событий, и именно это они затем будут вспоминать и скрупулёзно исследовать. Для интуитов же гораздо важнее смысл и практическое применение воспринятой ими информации.

Подобное различие в восприятии ведёт к многочисленным «да, но», что может звучать приблизительно следующим образом:
Сенсорик: «Да, но ведь вы сказали, что…»
Интуит: «Да, но я имел в виду, что…»
Сенсорик: «Да, но если вы имели это в виду, то вы должны были так и сказать».
Интуит: «Да, но зачем мне говорить то, что умному человеку и так должно быть ясно?»

Типичные причины возникновения конфликтов в организации

Выявление причин возникновения конфликтов определяет выбор методов, путей предотвращения им и конструктивного их решения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно эффективно влиять и регулировать ими. Причины конфликта — это явления, события, факты, ситуации, предшествующих конфликту и вызывающих его при определенных условий деятельности субъектов социального взаимодействия.

Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику течения.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. Первые две группы факторов носят объективный характер, третья и четвертая — субъективный .

Объективными причинами конфликтного взаимодействия считаются те обстоятельства социального взаимодействия людей, приводящие к столкновение их мыслей, интересов, ценностей и т. п. .

Ограниченность ресурсов, которые распределяются (плохая обеспеченность), влечет недостатки в организации труда. На предприятиях ресурсы всегда ограничены, и руководство обязано грамотно распределять материалы, оборудование, людские ресурсы и финансы между различными группами работников. Необходимость распределения ресурсов и возможность необъективной подхода к решению этой производственной цели создают предпосылки для возникновения конфликтов. Людям свойственно стремление к роли собственного вклада и значимости своего труда, в связи с чем распределение ресурсов на любом уровне (власти, премии, земли) может привести к конфликту.

Различия в целях (нерационально организация труда) обусловлено принципиальность взглядов людей, стиль их поведения, протиричним характером личностных систем убеждений. Различие целей исполнителей в системе управления часто порождает противоречия между ними. Это обусловлено сложностью структур управления, поскольку подразделения практически самостоятельно формулируют задачи своей деятельности, которые со временем могут противоречить друг другу, а иногда и стратегии развития организации.

Пример: юридический отдел организации не рекомендует отдела материально-технического снабжения самостоятельное заключение определенных соглашений с высоким уровнем риска. Впоследствии возникают противоречия в связи с организацией нового отдела маркетинга, сотрудники которого считают неправильными (непрофессиональными) критерии, используемые юридическим отделом для определения степени риска соглашений .

С усилением специализации подразделений предприятий повышаются возможности для самостоятельного формулирования целей, использования специальных методов управления.

Пример: с целью повышения конкурентоспособности продукции отдел сбыта может настаивать на повышении ее разнообразии, а производственном отдела легче достичь своей цели, если номенклатура менее разнообразна. Возникает объективная причина для конфликта.

В производственных условиях существует объективная взаимозависимость задач. Однако неправильное распределение обязанностей, несогласованность структур управления, неадекватность работы конкретного подразделения повышают вероятность конфликтов, которые нарушают ритмичную деятельность организации в целом.

В условиях совместного выполнения работ всегда существует возможность конфликта через взаимозависимость деятельности, недостаточную согласованность прав, функций, ответственности, неадекватное понимание качества труда и другие ошибки в управлении.

Пример: на производственном участке цеха часто происходит выпуск бракованной продукции вследствие работы неисправного оборудования. В цехе нет механиков, отвечающих за работу какого-либо конкретного вида оборудования, до ремонта подключаются свободные работники, оплате их труда не связан с качеством выпускаемой продукции. Руководитель цеха обвиняет начальника участка за брак, а тот — работников .

Ошибки управления — это неграмотно решения, вызванные необоснованным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой результатов работы сотрудников, нерациональным распределением задач, неумением квалифицированно решать вопросы социально-психологических программ трудового коллектива. Повышение профессионально-культурного уровня руководителей (менеджеров) через их своевременное обучение, овладение практическими навыками, формирование рыночного мышления, овладение методами разрешения конфликтов в коллективе позволит своевременно определять «узкие» места и предотвращать возникновение нежелательных конфликтов.

Слабая разработка нормативно-правовых процедур, отсутствие объективных критериев оценки и решения межличностных противоречий — стандартных способов защиты интересов работников — способствуют возникновению противоречий. Пример: если руководитель, используя свое служебное положение, неоправданно унизил или оскорбил своего подчиненного, то он может пойти на конфликт, защищая свое достоинство.

Недостаток необходимых для нормальной жизнедеятельности благ (низкая заработная плата) существенно повышает уровень конфликтности в организациях и в обществе. Неудовлетворенный, обделенный человек, который не реализовала свои возможности, более конфликтен по сравнению с теми, у кого подобные проблемы решены.

Плохая сплоченность трудового коллектива, неудовлетворительные коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность нужного общения являются катализаторами конфликтов в организациях.

Пример: невозможность получить грамотное разъяснение по поводу изменения системы оценки и оплаты труда может вызвать негативные эмоции сотрудников и стать объективной причиной возникновения конфликта в коллективе. Причиной большинства конфликтов является недостаток или искажения информации: неполные и неточные факты, слухи, изменение содержания (случайная или намеренная). Это приводит к неправильному восприятию определенной ситуации, неадекватной поведения личностей, непонимания, а затем и к конфликтам.

Пример: перед проведением аттестации в организации до сведения работников не была доведена информация об изменении критериев отбора, о предстоящем сокращении. В результате появилось множество слухов, сплетен, производственную деятельность в организации было затруднено на период времени проведения аттестации, а взаимоотношения сотрудников можно было охарактеризовать как противоречивые — предвестник конфликта.

Объективные причины только тогда превращаются в источники реального конфликта, когда препятствуют реализации потребностей лица или коллектива, не удовлетворяющие индивидуальные или групповые интересы.

Перечисленные причины могут привести к каждому из рассмотренных ранее видов конфликтов. Однако существуют причины, которые чаще всего встречаются. Так, 75-80% межличностных конфликтов порождаются затрагивается материальными интересами отдельных работников, то есть ограниченностью ресурсов, подлежащих распределению, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров, личных взглядов, моральных ценностей.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлено расхождением индивидуальных и групповых норм поведения.

Межгрупповые конфликты порождаются, в основном, расхождением во взглядах и интересах, хотя подобные различия зачастую сводятся к борьбе за ресурсы. Объективные условия определяют особенности деятельности для многих участников социального взаимодействия, но лишь для отдельных лиц, чьи интересы нарушены, они могут стать причиной конкретного конфликта.

Среди причин возникновения конфликтов можно назвать следующие:

1) нарушение принципов управления, которые проявляются в неправильных действиях руководителей (нарушение трудового законодательства, несправедливое использование поощрений и наказаний, самонадеянные использование кадрового потенциала, деструктивный влияние на социальные статусы и роли подчиненных, недостаточного учета психологических особенностей, личных интересов и потребностей работников;

2) неправильные действия подчиненных (несерьезно отношение к труду, личная неорганизованность, эгоистические желания);

3) психологическая несовместимость сотрудников, столкновение их целей, установок, интересов, мотивов, потребностей, поведения в процессе и результате общения, а также в процессе их сотрудничества в трудовом коллективе;

4) наличие в коллективе так называемых «трудных людей» — «агрессивного», «жалобщика», «зануды» и т. п., которые своим поведением создают в ближайшем социальном окружении состояние социальной напряженности, что приводит к возникновению конфликтов;

5) возникновение в межличностных контактах работников коллектива противоречий, которые приводят к тому, что одни индивиды своими словами, суждениями, поступками касаются или унижают социальный статус других, их материальные и духовные интересы, моральную достоинство, престиж;

6) манипулирования, то есть скрытое управление собеседником, партнером против его воли, во время которого манипулятор получает односторонние преимущества за счет жертвы;

7) несоответствие слов, оценок, поступков одних членов коллектива ожиданиям, требованиям других его членов .

Субъективные причины конфликтов обусловлено индивидуально-психологическими особенностями и непосредственным взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы. В основном это обусловлено значительными потерями и искажением информации в процессе коммуникации. Нередко часть информации искажается через его субъективное восприятие, нечеткая и неправильное трактование, нехватка времени. Другая часть может намеренно скрыта собеседником, если ему невыгодно ее сообщать. Много информации по устной формы его передачи в ходе разговора не усваивается из-за невнимательности или проблемы с быстрым пониманием.

Социально-психологическими факторами конфликтов является психологическая несовместимость, несбалансированная взаимодействие людей.

К возникновению социально-психологических конфликтов приводит также непонимание людьми того, что во время обсуждения проблемы противоположность позиций может быть вызвано не реально расхождением во взглядах оппонентов, а подходом к этой проблеме с разных сторон. Одной из наиболее типичных причин конфликтов, относящихся к этой группе, является внутригрупповой фаворитизм, т.е. предоставление преимущества членам своей группы перед представителями других социальных групп.

Личностные факторы конфликтов обусловлено особенностями психики человека (степени ее возбудимости, эгоцентризму, устойчивости к стрессам, уровнем настойчивости, самооценкой и т. п.) . Нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель и его действия, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много «мелочная» и позволяет себе личные выпады, а также он является злопамятным и недоверчиво, всегда публично демонстрирует свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут стать также беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как неоспоримым принципа управления, тщеславие и гордыня, резкость и грубость в обращении с подчиненными. Многие конфликты возникают по вине руководителей, которые стремятся находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. НЕ проявляя должной требовательности к себе, они превыше всего ставят личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти правильный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувства других людей порождают конфликт.

Описанные типы объективных и субъективных причин конфликтов наиболее часто встречаются, однако они не исчерпывают всех возможных вариантов.